未来十年 充电宝每年还有20%的持续增长  

【董超】您17年来深圳创业时，像单车、包括您做的充电宝等等，都是我们新闻的头条，那一年共享经济好像是高光时期。

【梁凯】对，从15年到17年共享经济都处于非常大的热潮。我们从一开始就很清楚，我们本质上是在做一种新型的基础设施建设，为消费者提供服务。用户需求、用户体验、整个产业链的价值分配以及企业经营效率，这些是我们最关注的。

外部资本它有热潮的时候，我们该借的时候也去借，但是我们不会因此盲目地做出非正确的选择。从17年到现在，共享经济它热了三次，也冷了三次，我们能穿越这个周期，从一个100名开外的选手今天跑成行业的头部，我们还是看到了企业经营的一些本质。

做企业真正要追求的是我们与客户之间的纳什均衡。在博弈论里有严格的拆解，也就是不要陷入与客户或竞争对手的囚徒困境，应该追求双赢。我们希望创造的产品、服务以及商业模式，最终能给社会创造更多纳什均衡，然后在纳什均衡中实现利他跟利己的共同发生，这是我们所追求的。
 

【董超】竹芒从什么时候开始盈利的？

【梁凯】我们盈利还是比较快的。2017年开始做共享充电宝，2018年就差不多盈利了，2019年就实现了规模化的盈利。

团队规模上，我们2017年是11个人的公司，2018年35个人，到2019年就有200多人。2017年我们的营收可以认为是0，2018年营收就突破上千万了，2019年净利润就超过7,000万，所以它还是一个比较陡峭的增长。

我们享受了两个红利，一个叫时代的红利，包括微信、支付宝这些便捷的支付方式，以及深圳有世界上最优秀的硬件供应链，以及这么多年的工程师人才储备。

还有一点就是我们的行业红利，2017年的时候资本一个月的时间就投进来十几个亿，它炒热了这个行业。
 

【董超】快充的技术也越来越成熟了，充电宝还能走多远？

【梁凯】10年以内共享充电宝应该没有太大问题。人类一共为电池投入了2万亿美金以上的研发费用投入，在这么长的周期里面，这么多人才和资本密集的投入都没有带来它的革命性的发展。我相信接下来10年，革命性的发展概率是不太大的，这是第一点。

第二点就是能源载体产业化周期是比较长的，就算是今天实验室里面做出来了，可以让消费者用一个星期同样体积和重量的电池的话，它的产业周期恐怕也要5~10年，毕竟它的安全性要求非常高，还有一系列的产业配套。

第三点基于快充等技术，其实有了快充，可能让消费者可以从一个小时充满电，变成半个小时充满电，但是那些该忘的人他还是会忘的。实际上使用快充越多，手机电池的损耗会越大，这是电池行业的基本规律。我们充得越快，电池的寿命就会越短，这样意味着用户第一年用快充体验很好，第二年很大程度上手机电池就废了，所以使用共享充电宝的可能性会更大。

从这些角度上讲，我们认为10年以内共享充电宝还是一个非常稳健的市场，每年应该会有20%持续增长。10年以后有没有？我们也不敢断言。10年以后也许这个行业没有了，但是对竹芒来说，我们之所以叫竹芒这个名字，那么未来肯定不止是一家充电宝企业。
 

02 大胆尝试，小心求证 

【董超】现在回想起来创业的这6年多的时间，最大的危机有吗？

【梁凯】最大的危机可能更多来自于现金流的压力，比如下个月没钱发工资了，这就是现实里对于所有一把手的最直接的压力。你再说梦想什么的，当月工资没发下来，这很要命。

我们在17年年底时几乎发不出工资，连供应商供应链的钱都发不出来。后来我想了想算了算账，觉得我自己的钱、非公司的钱，还能给大家发几个月，想着说不定发完这几个月就春暖花开了。
 

【董超】真的把自己的积蓄拿出来贴补上。

【梁凯】对，我把钱全贴上了，还好过来了。所以我们公司员工经常开玩笑说，到底是什么带领我们公司走到了今天，他们说，大概率上是因为Luke的盲目自信。
 

【董超】在你制定发展战略的时候，我看了一个词形容叫“下沉八线”。

【梁凯】当年我们去那些地方，主要是被逼的。城市里面我们打不过人家，资源匹配上不一样，所以它是一个被动性的。但是这种被动性之所以走得这么坚定，也是因为当这些3~8线城市人来到公司的时候，我们跟他们交流的过程中有很多感动的地方。因此，选择是被动，坚持是主动，我们希望这个坚持可以走得更远一点。
 

【董超】从去年到今年甚至到明年，我看您这个思路也是在不断扩张，不仅仅有充电宝这一个大爆品在战斗，还包括充电桩、零售柜，甚至无人机等等，您会不会担心因为不太聚焦而带来一些问题？

【梁凯】我们是这样思考的，首先，一个企业需要内在增长动力，共享充电宝业务本身就不怎么大，也就两三百亿的市场，我们可成长的空间很有限。如果我们不为未来做长远布局的话，它是没有办法实现我们的理想和抱负的。

第二点，我们虽然做了非常多的品类，但这些品类在对商业模式上和能力要素的要求上，都跟我们做充电宝在本质上是一样的。

再一个就是我们每做一个新业务时，仍然是比较保守的。虽然在营销面上看起来大开大合，实际上在计算资源投入和做最小模型实验的过程中，都是非常谨慎的，从而可以控制现金流支出。这相当于一个内外的配合，加速实现多条业务线并进的可能性。

在每条线上都延伸着原来的核心竞争力，稳扎稳打，然后很谨慎地去做一些谨慎。我们叫大胆尝试，小心求证。
 

03 硬件成本拉低80%，前5年都在干制造 

【董超】现在竹芒的定位叫公共场景智能基础设施的制造商和运营商。

【梁凯】每一个字都是我写下来的，每一个字背后都有很深沉的思考。

我们的定位是制造商和运营商，这也是与当前共享充电宝的其他竞争对手最大的差异。其他的竞争对手都是做OEM的，都只做运营商这个环节，我们是既把制造也做了，也把运营给做了。

这其中的思考是什么？我们发现在任何一个新的行业，比如充电宝，本质上它是一个2016年才有的新行业。在这个行业的发展过程中，前5年基本上要迈过制造这个门槛。过去的6年时间，我们把共享充电宝行业的硬件成本拉低了80%，这个行业以前造得很贵的，如果按照那么贵的话，今天消费者要体验的价格会更高。
 

【董超】您说的贵就是委托代工。

【梁凯】对，委托代工。行业不成熟，没有高密度的研发投入，成本就持续降不下来，只能用高价格的供应链管理方式来维持它的稳定性。我们直接把这个东西降下来了，改变了这个行业的成本结构，改变了所有企业的利润空间，一下子就改变了企业的格局。进入新的领域前5年我们都在干制造的事，得先把产品打造好，后5年才谈得上说你运营环节有多精细。

充电桩今天看起来可能趋于成熟，实际上仍然我认为是个新的领域。零售柜虽然一些竞争对手甚至都上市了，但是跟千亿的规模比起来，今天还都是小的玩家。我们只有进去改变这个行业硬件产品的成品结构、可靠性、稳定性，才能从根本上改变这个行业的利润模型，才能有更多的渠道、更多的供应链参与进来，共同把这个行业从100亿的规模推向1,000亿，这样才是打开了一个行业的格局，我们做这件事才会做得比较开心。
 

【董超】我看竹芒这几年发展曲线与思路，我们常说深圳有深圳速度，您怎么评价“竹芒速度”？

【梁凯】我们还是期待更快一点，今天竹芒是一家一年几十亿收入规模的企业，我们努力的目标是向世界级企业看齐，向华为、谷歌、微软、特斯拉这样的企业看齐。如果我们要在30年内走到那里的话，要看今天迭代速度够不够快，推陈出新够不够快，脱胎换骨够不够快。

所以从那个角度倒回来看，我们还是不够快，当然，这种不够快也会带来内心的焦虑，这种焦虑会带来一些非计划性的调整。
 

【董超】您有没有担忧过被抄袭或模仿？

【梁凯】在共享充电宝这个行业，我们做的产品被全行业抄。有时候我们都佩服竞争对手抄袭的水平和认真程度，但被人抄，我们的团队感到非常骄傲，这是证明我们领先的最好方式。

所以这一点倒不是特别担心，我们比较能折腾，他们超上我们的时候，我们大概率又折腾到下一个阶段去了。

我真正比较焦虑的是，在发展过程中有没有那么多志同道合的人，可以带着梦想和追求，能够不舍昼夜持续自我迭代和进化。因为做成一个伟大的事情，需要一个伟大的团队，背后还需要伟大的思想。
 

04  花68块钱投广告，带来第一个代理商 

【董超】现在遍布全国应该有3~4万合伙人，如果回溯到第一个，还有鲜明的记忆吗？

【梁凯】记得，那时候我在58同城上投了一个广告。本来打算投一个38块的，后来心想狠一点，投个68的置顶。结果没多长时间，有人看到这个条消息就走进了我们公司。我记得很清楚，那位大叔已经50多岁了，手机都不怎么会用，竟然拿走了50台设备，我们当时也震惊了。突然有一种见微知著，见一叶落而知岁之将暮的感觉：如果花68块钱都可以，那花68万的广告费呢？如果一个50多岁的客户都可以，那么30多岁到40创业者全中国有多少？我一算全中国有潜在的5,000万客户，当时就决定按这个模型来。
 

【董超】一个信号信息。

【梁凯】对，就从这一个节点上，我看到了机会。
 

【董超】我还看到了一个文章，写到您8成加盟商都盈利了，这个数据准确吗？

【梁凯】还比较准确的。
 

【董超】竹芒有什么样的秘诀？能让这么多加盟商加盟并赚到钱。

【梁凯】其实我们没有什么秘诀，它是行业的秘诀。这个行业里面大多数的加盟商它都是能挣到钱的，主要的原因是它的商业模式所决定的。加盟商把设备买回去后是他的资产，这些资产他放在a点位上不挣钱，还可以放到b点位上，挣钱只是个时间问题。除非他太懒，他懒得摆出去，只要摆出去就有人用，无非就是6个月回本、12个月回本还是18个月回本的问题，这是第一点。

第二点是我们的代理商会比别家代理商更挣钱一些。有几个原因：第一个我们的成本优势带来的先天经营优势，再一个就是我们提供一系列的服务，这些服务可以降低日常的经营成本，那它表现的毛利率最终可能就会好一些，净利率好不好很大程度取决于自己，但是毛利率好不好，我们是可以帮他做大量的工作。
 

【董超】其实从这几个环节上也是最大限度的给代理商赋能。

【梁凯】还是那句话，要追求全体伙伴的物质与精神幸福，做一切努力都是围绕这一句话。
 

05 培养合伙人是当前的核心命题 

【董超】硬件科技行业挑战非常多，竹芒欣赏的人才要具备哪些特点？企业如何吸引更多专业人才？

【梁凯】首先我们认为他应该具备三个基本要素，第一个他得有好奇心探索未知的世界；第二有好胜心，毕竟我们做的是商业，这事还是得赢；最后一个他得有事业心，他愿意去承载一个更大的事业，这样才能够不断地突破自己的边界。

底层上我们希望竹芒的人才是个什么样子？可以用5个词形容：善良、正直、聪明、简单、能干。

如何吸引更多专业人才？第一，我们是一个真正有梦想的团队，所以只要有梦想，舞台就足够大，而且我们愿意跟加入的优秀的人才去共同撑大这个舞台。

第二，我们有充分的现金储备，这是一个基本的保障问题，可以让大家放开手脚往前冲的时候没有后顾之忧。

第三，我们认为我们在商业上的理解与认知，还是有一定的领先，否则在之前不可能花500万人民币打败了拿5个亿的竞争对手。
 

【董超】您现在的高管或管理层，是自己一步步培养起来的比较多，还是引进进外部高手比较多？

【梁凯】外部引进的高手比较少，我的管理团队跟我都差不多年龄。我是87年的，管理团队差不多都是85到89年之间，这个年龄的人大概率上都是刚刚可以创业的时候，加入我们。都在30岁左右，你说30岁有多少丰功伟绩还比较难，所以从年龄上就能看得出来，其实我们今天的团队更像一个茁壮成长的草台班子，而不是一个精英荟萃的团体。而且长期来看，我们认为的核心管理团队，应该是接地气的草台班子和见过世面的豪华团队融合在一起，才可能走得更远。
 

【董超】在您看来要具备什么样的素质，才算一个好的合伙人？

【梁凯】首先大家有共同的追求，世界观、价值观和人生观这三观要一致。

在企业实际经营过程中，我们有大量的时间在事务性上。我们真的能像雷军先生说的一样，抽60%的时间去找合伙人吗？可能做不到。但是我们逐步摸索到了一些路径和方式，接下来当企业达到一定程度以后，找合伙人就不是核心命题了，培养合伙人变成了核心命题，甚至下一个阶段培养企业家成为了我们的核心命题。
 

【董超】从竹芒成长起来的小伙伴，身上有什么共同的特质？

【梁凯】刚才提到的竹芒人底色：善良、正直、聪明、简单、能干，这就是我对大家的基本评价。另外还有一些非常明显的特色，例如追求极致，我们努力的目标就是希望能超过我们过去经验里面的最优解，这是我们奋斗的热情。

另外，我们团队绝大多数都来自于小镇青年，还有的来自于农村，我们形容这叫宽泛的人民主义，我们是一个非常离着群众非常近，离着资本略微有点远的一个团队。我们非常渴望追求全体伙伴的物质和精神幸福，并且我们努力地追求共同富裕。
 

06依托全产业链优势 升级公共场景智能基础设施 

【董超】物联网技术如今在各个领域展现出巨大潜力，您认为物联网技术对于传统行业和新兴行业的发展带来了哪些深远的影响？

【梁凯】我们觉得物联网本质上是一个技术，可能它不能算是一个行业。随着物联网、传感器、机械技术等都在进步，有很多产品是可以通过新方法为消费者提供新形式服务。

比如充电桩，比如离消费者更近的无人零售柜，比如商用直饮机、移动机器人、机械臂等等一系列，甚至今天的分布式污水处理、分布式的垃圾处理等等。这些技术叠加在一起，围绕着消费者的吃穿住行各个方面带来很多新服务形态，这是我们真正意义上看到的机会和赛道。如果这些技术与产品能够再叠加上AI，那意味着它的可能性会更大，这是我们看到的机会和未来。

在这个机会和未来里，我们能不能做出领先时代的产品，能不能为消费者创造新的体验，并且在这个过程中，能够把成本做得足够低，让消费者享受到又好又便宜的服务，这个是我们努力去做的事情。
 

【董超】可以描绘一下2024年您对企业有什么新期待吗？

【梁凯】有两个非常明确的目标，第一个是我们要完成充电宝的胜利。这个胜利不一定是规模上完全超越竞争对手，而是要在能力要素上超越。我们希望最终能像滚雪球一样，全方位赢得这项业务的胜利。

第二个是希望在创新业务上有明显的突破，找到打开这个行业增长曲线的认知。这就需要组织有一个全面的人才升级，无论是人才素质还是认知上都需要有一个比较大的提升。因为明年所有的准备不是为了明年的胜利，而是为了未来10年的胜利，这是我要核心去把控的事情。