导语：

       近两年，世界一直被笼罩在疫情的阴影下，全球劳动力市场格局也在发生翻天覆地的变化。正如《经济学人》杂志曾提到，当今商界唯一重要的问题就是——“招聘失败”。也就是说，在这唯一重要的问题上，如果不知道如何做或者做错了，那么对于任何一家企业而言，都将面临巨大的发展危机。

       面对变化的市场环境，企业的招聘管理究竟发生了怎样的转变？作为企业的HR又该如何充分应对这些转变？用友网络科技股份有限公司副总裁石磊女士就此梳理出了一条清晰的企业招聘管理进阶之路，从渠道、角色、策略三重维度，给出了她的答案。

       人物介绍：

       石磊女士，用友网络科技股份有限公司副总裁，清华大学五道口金融学院金融硕士、康奈尔大学MBA在读；中國數字化人力資源協會常务理事、北京人力资源服务行业协会副秘书长。

       石磊秉承“科技赋能，赢在人才”的发展理念，在数字经济时代持续深耕人力资源与招聘领域，助力全行业客户的人力资源与数字化转型。

       一、社交时代，人既是“目的”也是“途径”

       不同于以往的人才市场状况，现如今，在市场竞争日益加剧、人口红利消失、「新新人类」涌入职场等种种因素下，企业招聘的风向似乎也“变”了。石磊说道：“企业的角色、定位与候选人的位置已经发生了转变，过去是候选人去申请企业，而现在越来越多的企业意识到我们应该放低姿态去申请候选人。”

       那么，企业究竟该怎样「以人才为中心」进行招聘呢？石磊通过一张从触达到培育再到转化的候选人旅程图，分析出了新时代下招聘要点。

       在这一旅程上，候选人会经历认知、产生兴趣、考虑、到最终行动几个环节，企业应该围绕候选人这一系列心理过程采取相应的行动。比如：“去人才常去的地方触达候选人”、”用人才爱看的内容使之产生兴趣”、”用人才喜欢的方式与ta沟通“来激发候选人考虑，最后，如果候选人进入应聘流程，还要“以人才的视角提升用户体验“。

       石磊强调，整个招聘旅程中非常重要的一点就是“候选人体验”，它包括求职者与企业的每一个接触点，从了解公司、投递简历、面试、收到offer或被拒绝，到最终入职的整个过程。一次好的候选人体验，不仅能保障候选人顺利入职，也将帮助企业塑造卓越的雇主品牌形象。

       同时，石磊也提出，在「以人为中心」的招聘旅程背后有两层逻辑，一是「人」作为招聘的对象，也是所有招聘工作的目的，我们要围绕「目标」展开行动；二是在如今这样的社交时代，「人」也是非常重要的招聘“途径"。

       前有小红书口碑营销成就爆款，后有拼多多拉人砍价拉新裂变，人这一渠道产生的价值远超想象。同样，在招聘中，合理运用人这一渠道往往可以使招聘工作事半功倍。

       “做招聘要以人为渠，人人都是伯乐。”石磊指出，“如今有许多企业都在做内推、甚至外推，但我们发现，在不同企业推广的效果是大相径庭的，这里面的核心差异就在于如何运营。”

       石磊认为，企业要做好人脉运营，首先要将企业高层领导囊括进来，他们不仅能给员工做表率，还可以直达高端人脉；其次，如果企业致力于长期运营人脉招聘，那么可以设置专门的运营人员或岗位去做长期、深度的运营；第三，企业要有具体、公开、及时的激励方案，根据岗位的难度和紧急度设置奖励机制。同时，搭配一些仪式感和精神激励，将更有利于形成长期的内推文化；最后，雇主品牌的建设是人脉运营的底座，只有建立好自身的品牌，让员工认可，他们才愿意为企业背书，推荐更多身边的朋友加入。

       二、单打独斗，不如学会“赋能”业务部门

       在以往的认知中，招聘似乎只是HR部门的工作任务，其他业务部门习惯于将招聘需求传达给HR部门，坐等新人入职。一旦中途出现需求不清晰、沟通不及时、时间难协调等问题，造成招聘进程的延误，多半会被认为是HR的“工作失职”。

       石磊坦言，随着人才类别和职位类别的多样化、个性化，HR通过单打独斗的模式，已经很难精准覆盖所有的招聘任务。因此，越来越多的企业将招聘的第一责任人设为业务部门，而HR则致力于提供专业的赋能和招聘体系设计，打造人人都是招聘官的新型组织形态。

       这其中，HR需要做的就是“赋能”。赋能最核心的并不是教业务部门如何招聘，而是最大化地调动主观能动性，给予身份上的认同。

       具体在落地策略上，石磊给出了如下建议：“首先，要理念先行。意识决定行动，要让老大和部门领导真心认可和接受。第二步，请老板直接参与设计与管理，把它变成真正的「一把手工程」。”

       石磊谈及自己的一次亲身经历，“有一次，公司的董事长亲自带头组织会议，听取各部门关于年度编制的想法，然后每月定期复盘完成进展，从此，业务部门的leader都非常重视招聘，也会主动到各种社交渠道，利用自己的人脉关系来找人。”

       有了理念，有了高层参与，第三步就需要HR围绕目标制定和设计相关制度、流程、平台。比如有的公司会把候选人的推荐指标添加到业务经理考核的KPI中，通过制度的形式明确责任、激发业务经理的能动性。如此一来，整个策略会经历一个先遵守，再认同，再内化的过程，真正实现HR的“赋能”使命。

       三、企业的招聘工作可以更有高度、更有深度

       作为国内首家招聘管理系统厂商，用友大易招聘云诞生之初的基础价值就是为了简化HR部门的事务性工作，节省人工成本。但降本不是终极目的，工具帮助HR释放低价值工作的时间，是为了让他们能处理高价值的工作。

       于是，石磊提出了这样一个问题：高价值的工作是什么？怎么能让HR团队完成从战术支持到战略决策的角色转变？

       “答案便是数据。”她说道：“以数据为基础的结构化思考和决策更为人信服，拿数据说话，愈加成为人力资源行业的共识。数字化工具让HR 拥有了「向深处思考」的时间与数据支持，从而逐渐开始从“招聘工具人”的角色转变为业务战略伙伴，为组织发展、业务增长引领决策。”

       石磊进一步分析道：“首先，从微观层面，我们要关注招聘业务数据，这是对招聘团队的直接管理。”比如在过程数据上，可以关注简历数、面试数、转化率等，在结果数据上，关注达成率、渠道有效性、招聘质量等，在成本数据上，则需要关注单位招聘成本、渠道成本和薪酬对标。

       其次，“在中观层面，需要关注运营数据，这涉及到招聘工作在整个组织内的协同性，比如和业务部门之间配合的效率。”举例来说，不同环节对候选人的反馈时长影响候选人的转化率。

       而在宏观上，“我们则要关注外部环境、关注行业变化，给企业提供更前沿的信息与趋势。”企业可以通过“内外部人才画像”来了解相同岗位求职者的胜任力、素质、基本要求发生了什么变化等，最终实现对企业业务战略的决策支持和引领。

       一言蔽之，HR虽然不做具体业务，但他们所做的工作却实实在在影响着企业战略目标的达成。因此，培养HR的数据解读和分析能力，养成通过数据呈现工作成效的思维习惯，才能真正建立人力资源部门的企业战略伙伴角色，从而进行更加卓越的战略决策。 

       结语

       VUCA时代，改变一直在发生。企业只有拥抱变化，改变人才获取方式、拓展企业宣传舞台、更新沟通协作策略，才能跟上时代脚步，顺应时代发展，甚至破局而上。正如石磊说：“如今，企业的招聘工作早已是战略决策的重要一环，也越来越需要HR有高度和深度地进行思考和实践探索。毕竟，解决好招聘问题，就解决好了一个企业‘最重要’的问题。”